廠佬讓廠不老 香港中華廠商聯合會會長盧金榮

香港中華廠商聯合會（簡稱：廠商會）會長盧金榮出身於工業世家，自幼對科技產生興趣，在美國修畢計算機科學學位後曾在當地創業，開荒過程令他了解到企業管理是一門學問。2000年後，他觀察到亞洲區商機處處，決定應父親要求回港參與家族生意。他明白做工業家（俗稱廠佬）要與時並進，花了數年時間改革公司日趨老化的運作模式，成功提升營運效率；其後再下一城，帶領廠商會的檢定中心升級轉型，引入「產學研合作」概念，設立廠商與大學科研團隊配對平台，協助廠商將產品價值提升。

疫情過後香港經濟未見起色，北上大灣區消費潮流更令港廠雪上加霜，各行各業急謀對策。一直致力促進香港工商業發展的廠商會成立了九十年，是本港主要的非牟利工商團體，旗下的工展會廣為市民熟悉。會長盧金榮就任後，密鑼緊鼓助港廠拓展市場，當中一環是協助香港品牌反攻大灣區，多管齊下提升品牌在內地的知名度，拓展內銷競爭力。

「香港產品一向予人高質素的形象，只可惜除了少數家喻戶曉的品牌外，內地人對其他香港品牌卻不熟悉。此外，內地與香港對產品標準不同，令港廠打入內地市場時面對一定困難，我們的角色是與兩地政府部門聯繫，協助產品進入內地展銷甚至銷售。事實上，香港有很多具潛力的品牌，遍布小型家電、食品、健康產品以及貴重飾物等範圍，這將是在大灣區推廣的重點對象。」

盧金榮指，會透過香港品牌發展局舉辦品牌選舉，建立香港品牌名冊讓內地用家能在網上搜尋，並在內地做品牌展覽，首站將在廣州。此外，內地電商平台滲透力大，故會透過這些渠道推廣香港品牌。

帶領檢定中心升呢

盧金榮是本地第二代工業家，除了管理家族生意外，亦於廠商會服務了約十八年，見證香港工業轉型，更是帶領廠商會旗下CMA檢定中心轉型的舵手。昔日的檢定中心主要為傳統工業產品做檢測，擁有科技背景的他當上中心主席後，決心重塑品牌為其增值，注入「產學研合作」概念，將檢定帶入科技及數碼化年代，透過CMA的平台聯繫廠商與大學科研團隊合作，將科研應用在產品上，同時一條龍為新產品作第三方檢測及驗證。

「檢定中心轉型後，有多個成功轉型案例，其中一個發生在新冠疫情期間，一間膠片生產商通過我們與大學合作，研發出將抗菌塗層應用在膠片上，令產品具防毒功能，生產出透明口罩，我們更為其驗證，令產品層次頓時提升，快速回應市場需求。」

另一個成功個案，是將平平無奇的黃薑素，透過科研方法將其融入健康產品中，經過科學化地認證其功效，令產品身價由普通食品提升至健康產品行列。

檢定中心在盧金榮引入「產學研合作」下成功轉型，他更定下三個大發展方向，包括科技商品化平台、基因檢測及綠色金融。「綠色金融是大勢所趨，我們為廠商提供培訓及以第三方身份為產品做驗證，同時為這些可持續發展及環保企業聯絡金融機構，開拓新的融資方式。」

關注年輕人未來

除了協助廠商發展外，盧金榮亦關注怎樣協助年輕人實現夢想，並推動「共享工廠」計劃，為年輕人提供地方讓他們發展工藝及製造業，將相關產品與有興趣的廠商作配對，更有機會於工展會銷售，為年輕人創業開拓渠道。

在廠商會服務多年，盧金榮特別喜歡檢定中心及廠商會中學校監的崗位。「當檢定中心主席前，我一直是用家，之後卻成為服務提供者。那時候我落實了將它重塑更新，將工業發展與科研結合，助廠商升級轉型。」

「至於校監一職，雖然與做生意無關，但我卻喜歡與年輕人對話，他們爽直及富創意，對我的思維也有啟發。我發覺同學們在機械方面特別有天分，經常在香港及美國參加科技及機械人設計比賽，有些比賽更越級與大學組別較量。其中一次同學們設計水底機械人，去美國參賽，那次研發過程及數十人團隊赴美國參賽的支出也不菲。不過，我非常支持同學們做研究，積極向廠商會申請資金在學校興建水池，方便他們研究相關項目。」

盧金榮小時候對機械及電子產品已產生興趣，想知道玩具遙控車如何運作，把它拆開來研究。那時候他的志願是當科學家，在美國升讀大學時選了計算機科學。然而，他畢業後改變了方向，因覺得科學家太集中在研究，範圍太窄及沉悶，轉而踏上創業之路，從事資訊科技解決方案。

「創業真的不容易，新公司最難是找客，但由於上世紀九十年代後期科網業如日中天，生意也不錯。公司從最初三個人包辦所有工作，發展至數十人的中型企業，可惜遇上2000年科網爆破，業績大不如前。」盧說：「這次創業令我明白到做生意要學管理，缺乏管理知識下，公司盤數該怎樣看才正確也不懂，故決定回大學攻讀工商管理博士。」

推動家族生意電腦化

畢業後，盧金榮決定返港參與家族生意，因當時意識到中國內地及亞洲發展商機處處，加上父親希望他幫手。他在公司由低做起，負責拓展當時新發展的光碟業務，初期以研發為主，及後涉足銷售工作，經常遊走東南亞、東北亞及內地見客，經過五、六年的磨煉後才晉升至管理層。

盧金榮進入管理層後引進科技概念，用了數年時間推動電腦化及制度化。「當時公司還停留在人手處理年代，資料及帳目皆用手寫。我認為電腦及制度化改革是必須的，便向爸爸爭取資源。起初他見到改革涉及成本，不是賺錢項目也有點擔心。及後我向他解釋這是長遠發展方向，能提升工作效率及節省更多成本，最後說服他撥款進行改革。」

改革初期很多員工不適應，覺得用手寫比學用電腦更方便，盧金榮沒有一刀切，反而採取逐步改變方式，給員工提供培訓，最後用了三至四年完成整個改革。事實證明電腦化後，同事處理客戶提問及存貨流程等各方面的效率均大幅提升。

盧金榮眼中的爸爸是個凡事親力親為、觀察入微的人。兩父子一同管理公司，他覺得除了要處理工作上的關係，同時要兼顧父子情，較做普通員工多了一重考慮。「爸爸傳承給我兩大做生意之道，其一是與客戶建立雙贏策略，客戶做到生意公司自然好；其二是誠信，講了就算數。」

當賽車手 提升決策力

盧金榮參與過籃球、足球、滑雪及游泳等運動，但講到最特別的要數賽車。這項運動需要控制力、反應及決策力，他認為與做管理層有異曲同工之妙。

「我二十多歲在美國創業時，有朋友邀約我一同學賽車，我們在一所賽車學校上課，大約用了一年時間考獲牌照，並開始參加比賽。還記得有一年，我參加美國洛杉磯街道賽，在參賽組別中本來是最快的，可惜隊友協助入油時犯了規，被大會加時懲罰，結果得第三名。」

盧金榮在美國玩賽車長達六年，除了練習及比賽外，更與志同道合的車友在美國加州創立了車會，培訓賽車手，他更親自落場教車，指導新人。這項刺激的運動，與他自小喜歡機械及科技的性格不謀而合，維修及裝嵌汽車絕對難不倒他。